Rhetorik.ch

Knill+Knill Kommunikationsberatung

Knill.com
Aktuell Artikel Artikel Inhaltsverzeichnis Suche in Rhetorik.ch:


Beurteilen-aber wie?


von Marcus Knill


In diesem Beitrag geht es darum aufzuzeigen, wie dank Vertrauen, Selbstkritik und direkter Kommunikation Leistungen verbessert werden können. Die Ausführungen basieren auf langjährigen Erkenntnissen aus der Praxis: bei der Hospitation von Dozenten, bei Hochschuldidaktikseminaren, beim Coaching von Schulbehörden, bei Lehrerfortbildungsseminaren oder bei Ombudsmannaktivitäten.
Die jüngsten Diskussionen rund um die Spannungsfelder Lehrkräfte-Behörden machen bewusst, dass Vertrauen in Bildung und Weiterbildung etwas vom Wichtigsten ist. Die Beurteilung muss stets zu Verbesserungen führen, sonst wäre sie blosser Selbstzweck. Vielleicht müsste auch die Frage gestellt werden: Wer beurteilt letzlich die Beurteilenden?

Bei allen Beurteilungsverfahren und Modellen der Mitarbeiterbeurteilung geht es um die Verbesserung eines Ist-Zustandes. Doch genügt es noch nicht, diesen Ist-Zustand zu sichern. Es braucht einen zusätzlichen Schritt. Deshalb taugt eigentlich der gebräuchliche Begriff "Qualitätssicherung" nicht. Es müsste vielmehr "Qualitätsverbesserung" heissen. Wobei Verbesserungen zwangsläufig mit Veränderungen verbunden sind.
Beurteilungen dürfen nie Selbstzweck sein. Mit dem Ausfüllen von Tabellen ist es noch nicht getan. Alle Beurteilungen müssen letztlich immer zu Verbesserungen führen, sonst bleiben Beurteilungen ein "Treten an Ort". Viele Institutionen verfügen in der Praxis über eigene Beurteilungsverfahren und eigene Modelle. Im Schulbereich verlassen in einigen Kantonen die ausgebildete Behördemitglieder ihre Einführungskurse zur Beurteilung ihrer Lehrkräfte mit schönen, prall gefüllten Ordnern. Auch in Firmen gibt es bei den internen Mitarbeiterbeurteilungsverfahren meist recht viel Papier.
Damit es langfristig zu den gewünschten Verbesserungen kommt, gibt es wenige bewährte Prinzipien, die nicht nur beachtet, sondern auch angewandt werden müssen.
Eine Schulbehörde im Kanton Zürich kam bei der internen Beurteilung ihrer Lehrkräfte auf die Idee, ihre Lehrer von Eltern, Schülerinnen und Schüler über einen Fragebogen beurteilen zu lassen. Die ausgefüllten Formulare, die an die Schulpflege gesandt werden mussten, basieren zwar auf den rechtlichen Grundlagen des Lehrerpersonalgesetzes vom 1. Oktober 2000, welche das Einholen von Information bei Schülern und Eltern ohne Namensangabe zulässt. Die Eltern konnten auf den Fragebögen Auskunft geben über Kontakt und Inforrnationspraxis der Klassenlehrer. Auch Wünsche, Verbesserungsmöglichkeiten und Kritik durften auf dem Feedbackblatt notiert werden. Die Schüler beurteilten die Klassenlehrer ebenfalls recht ausführlich (Stoffvermittlung, Hilfe, gerechte Behandlungsweise, Humor usw.). Sie konnten unter anderem notieren, ob der Klassenlehrer die Arbeiten rechtzeitig korrigiert zurückgibt.
Die Blätter wurden in der Gemeinde zuerst von der Behörde ausgewertet. Das Feedback erfolgte somit indirekt über die Schulpflege. Erst später informierte die Behörde ihre Lehrerinnen und Lehrer global über das Gesamtresultat. Die Blätter waren wichtiger Bestandteil des Beurteilungsgespräches.
Dieses Modell der indirekten Informationsbeschaffung taugt in der Praxis wenig, denn es hat nicht viel mit einer ganzheitlichen Beurteilung zu tun.
Vielleicht hatte die Behörde in ihrer Ausbildung einmal etwas von 360 Grad Feedback gehört und glaubte mit den Beurteilungsblättern ihre Lehrkräfte ebenfalls rundum zu beurteilen: Von oben, von unten, von der Seite usw.
Das Verfahren mit der indirekten Beurteilung war möglicherweise gut gemeint. Aber auch ohne grosse psychologische Kenntnisse erkennen selbst Laien, dass dieses indirekte Verfahren Schiffbruch erleiden muss.
Der Grund: Bei diesem Modell wurden drei wichtige Aspekte missachtet:
1) Vertrauen vermitteln Das Vertrauensverhältnis zwischen Lehrerschaft, Eltern und Schulkindern wird vergiftet. Es wäre nicht verwunderlich, wenn bei diesem Modell die Dialogbereitschaft später in einer Dialogverweigerung oder Kommunikationsblockade endet.
2) Selbstkritik Der wichtigste Schritt - die Selbstkritik - wurde übergangen. Die Selbstkritik gehört bei jedem Beurteilungsverfahren an den Anfang eines Beurteilungsgespräches. Die Einsicht, das eigene Verhalten zu verbessern, wird beim besagten Modell blockiert. Es kommt bei den Lehrkräften zwangsläufig zu einem Rechtfertigungsoder zu einem Verteidigungsverhalten. Jeder Coach weiss aus Erfahrung, dass Mitarbeiter schneller zum Ziel gelangen, wenn Sie den Lösungswege zur Verbesserung selbst finden. Der Vorgesetzte hilft lediglich. Er fördert die Selbsthilfe.. Er hilft, animiert, motiviert und kontrolliert den Verbesserungsprozess.
3) Direkte Kommunikation Das Vorgehen mit Kritikblättern verstösst gegen eines der wichtigsten Kommunikationsprinzipien bei Beurteilungen: das Prinzip der direkten Kommunikation. Jeder Ombudsman weiss: Bei normalen Differenzen, Spannungsfeldern, Problemen, bei Beurteilungen aber auch bei jeder Kritik sollte immer zuerst der direkte Weg gesucht werden. Wenn zwei Parteien betroffen sind z.B. Eltern - Lehrer, so sprechen diese vorerst immer im Gespräch unter vier Augen direkt miteinander und nicht über Umwege. Das Modell mit den Beurteilungsblättern verstösst eindeutig gegen dieses wichtige Prinzip. Nur in gravierenden Fällen darf sich eine Behörde über dieses Prinzip hinwegsetzen.


1) Vertrauen vermitteln

Für Japaner bedeutet das Schriftzeichen für "Kommunikation:" Vertrauen vermitteln. Nur wenn zwischen zwei Parteien (Personen) Vertrauen übermittelt werden kann, handelt es sich um gute Kommunikation.
Tatsächlich bringen Problemlösungs-, Kritik-, oder Beurteilungsgespräche nicht viel, wenn das Vertrauen fehlt oder wenn das Vertrauen nicht aufgebaut werden kann.
Weil es bei allen Gesprächen - auch bei Verhaltensverbesserungsgesprächen sowie allen Beurteilungsgesprächen wichtig ist, dass unverblümt die konkreten Fakten beschrieben werden, ist bei diesem offenen Vorgehen die Vertrauensbasis enorm wichtig. Weil bei Beurteilungen nicht um den Brei herum gesprochen werden darf, ist das Klima der Wertschätzung eine wesentliche Voraussetzung zum Erfolg. Auch Lehrkräfte nehmen Kritik in einem wohlwollenden Klima dankbar entgegen. Falls bewusst von unten beurteilt wird, so müsste dies professionell geschehen. Die Hochschule Rapperswil beispielsweise lässt seit wenigen Jahren ihre Dozenten auch von den Studierenden ausführlich von unten beurteilen.
Doch werden diese Blätter den Dozierenden direkt zugestellt und müssen nicht weitergeleitet werden - weder dem Rektorat noch der Aufsichtsbehörde. Das entgegengebrachte Vertrauen wirkte sich in der Praxis erstaunlich gut aus und machte sich mehr als bezahlt. Das Modell führte zu recht erstaunlichen Einsichten. Von sich aus wünschten plötzlich Dozenten eine Hospitation. Sie wollten selbst lernen. Beispielsweise wünschte ein Dozent, dass bei der Hospitation der konkreten Frage nachgegangen wird: Was kann ich tun, damit die Vorlesung weniger langweilig ist? Denn die Feedbackblätter hatten gezeigt, dass 70 Prozent der Studierenden die Vorlesungen langweilig fanden. Dank dem entgegengebrachten Vertrauen kommt es zudem bei dieser fachgerechten "Beurteilung von unten" nie zu Rechtfertigungen. Die offene Kritik - basierend auf einem Vertrauensverhältnis - weckt nämlich bei allen lernwilligen Personen den Wunsch, die eigene Arbeit selbst zu verbessern.


2) Selbstkritik

Die Erfahrung aus zahlreichen Weiterbildungsveranstaltungen bestätigt: Obwohl wir das theoretische Wissen meist in dicken Ordnern nach Hause tragen und mehrfach demonstriert worden war, dass Verbesserungen vor allem über die Selbstbeurteilung Erfolg hat, fallen die meisten Ausgebildeten in der Praxis wieder ins althergebrachte Grundmuster (Lob und Tadel) zurück: ... Herr Meier, Sie haben fleissig und zuverlässig gearbeitet, aber ... Nach dem Lob folgt unverzüglich, wie seit jeher (gleichsam als Hammer) die Kritik. Heute üben Manager in recht teuren Seminaren, wie ein Beurteilungsgespräch über die Selbstkritik abläuft.
Wie beim Sport, so geht es bei den Beurteilungsgesprächen nicht ohne "Learning by doing" und wiederholtes Üben. Und zwar so lange, bis allmählich das eingefahrene Gleis des "Lob und Kritikmodells" verlassen wird und der Beurteiler den Beurteilten im Gespräch dazu bringt, sein Verhalten selbst zu ändern.
Die wichtigen Werkzeuge bei Beurteilungsgesprächen wären im Grunde genommen so einfach. Aber das Einfache ist leider im Alltag nicht so leicht zu realisieren. Wir kennen wohl die Werkzeuge, doch nutzen wir sie bei den konkreten Gesprächen (trotz Ausbildung und trotz theoretischem Wissen kaum. - Fragen statt sagen - Die Betroffenen die Mängel erkennen lassen (über die Selbstkritik) - Die Betroffenen die Lösungswege selbst suchen lassen.
Auch die Schulpflege mit den Beurteilungsblättern missachtete eines dieser wichtigen Grundprinzipien: Zuerst spricht der Betroffene. Mit anderen Worten: Der Beurteilte erhält am Anfang des Gespräches immer zuerst die Gelegenheit, seine Arbeit selbst zu reflektieren. Hierzu ein Beispiel aus dem Schulalltag:
Nach einem Schulbesuch beginnt das Behördemitglied das Beurteilungsgespräch: "Herr Müller, die Lektionen haben mir gut gefallen. Sie haben einen freundlichen Umgangston und die Klasse arbeitete aktiv mit. Was mit gestört hat, ist ihre Sonnenbrille, die Sie während der ganzen Stunde getragen hatten. Wir haben in einem Kommunikationsseminar gelernt: Die Augen sind die Fenster zur Seele und die Kinder sollten die Augen sehen. Es ist immer suspekt, wenn jemand nicht offen zeigen kann, wohin er schaut...".
Der Klassenlehrer hört sich die Belehrung an und sagt freundlich und ruhig: "Ich habe eine Bindehautentzündung und der Augenarzt bat mich, diese Woche im Unterricht noch die Sonnenbrille zu tragen.- Auch wenn die Sonne nicht scheint. Denn wenn ich mit dem Hellraumprojektor arbeite, ist dieser Schutz wichtig."

Dieses Beurteilungsgespräch verdeutlicht:

Hätte der Schulpfleger die Regel befolgt: Zuerst spricht immer der Beurteilte, so hätte nicht nur die Blamage vermieden werden können. Der eigentliche Bereich, der verbessert werden muss, hätte die Lehrkraft selbst herausschälen können. Das Gespräch wäre möglicherweise wie folgt verlaufen: "Sie hatten mir vor der Stunde das Lernziel bekannt gegeben. Was sagen Sie zu diesen zwei Lektionen?" Lehrer: "Ich glaube, das Lernziel haben wir erreicht. Die Teilungsregel konnte gefestigt werden. Mit stört es, dass ich immer noch die Sonnenbrille tragen muss weil es mit der Augenarzt vorgeschrieben hat." Schulpfleger: "Was könnten Sie aus Ihrer Sicht im Unterricht verbessern?" Lehrer Müller überlegt: "Was mir am meisten Mühe bereitet, ist ein Problem, an dem ich schon länger arbeite. Sie haben gewiss gemerkt, dass ich stets auf alle Anliegen der Kinder eingehe. Damit werde ich den Zugpferdchen der Klasse nicht ganz gerecht." Schulpfleger: "Welche Möglichkeiten gibt es, damit ...". (Nun beginnt das Coaching).


3) Direkte Kommunikation

Wenn Eltern und Lehrer ihre Kritik über die Schulpflege vermitteln, so ist dies ein Verstoss gegen die Regel: Wer etwas zu beanstanden hat, sagt dies immer zuerst dem Betroffenen direkt. Dies gilt nicht nur in der Schule.
Auch Ombudsleute wissen, dass sie sich nie zuerst als Schiedsrichter einschalten sollten. Wenn eine Mutter ein Problem mit einem Lehrer hat, so muss ein Ombudsman dafür sorgen, dass die beiden Betroffenen zuerst direkt miteinander reden. Erst wenn das Gespräch festgefahren ist oder verunmöglicht wird, schaltet er sich ein. Der Ombudsman fördert in der Praxis zuerst die direkten Gespräche. Unzählige Schulbehörden sündigen ständig beim Prinzip der direkten Kommunikation. Hierzu auch ein Beispiel:
Anlässlich einer Kommunikationsveranstaltung ging es um die Förderung der Kommunikationskultur einer Schulbehörde mit drei Schulhäusern und einem Schulsekretariat. Beim Abklärungsgespräch erklärte ein Schulbehördemitglied, bei jedem Problem müssten zuerst immer alle an einen Tisch zitiert werden. Gemeinsam müsse "die Wäsche gewaschen" werden. Das sei übrigens auch das Prinzip von Ombudsleuten, behauptete zudem das Behördemitglied. Obwohl hernach vom Referenten deutlich gemacht worden war, dass ausgerechnet Ombudsleute immer zuerst Auseinandersetzungen direkt - wenn möglich unter vier Augen lösen lassen, bevor andere Stellen miteinbezogen werden, beharrte das Behördemitglied auf der Meinung, es müssten immer alle Betroffenen schon zu Beginn an einen Tisch gebracht werden. Die Behörde blieb uneinsichtig und es wurde auf eine externe Beratung verzichtet. Später zeigte sich bei jener Schule, dass nach wenigen Wochen die Probleme eskalierten. Die Schule wurde sogar in der Boulevardpresse zum Thema. Eine Lehrkraft wandte sich an die Medien.
Es lohnt sich, auch im Alltag das Prinzip der direkt geführten Gespräche bewusster zu beachten. Sicherlich stellen wir alle fest, dass ausgerechnet Teamsitzungen gewählt werden, um persönliche Auseinandersetzungen vor allen anderen austragen zu können. Es hat oft den Anschein, als ob sogar mit der persönlichen Kritik bewusst zugewartet werde, bis alle Zuschauer versammelt sind, damit der Kritisierte möglichst unerwartet vor allen bloss gestellt werden kann. Für die Anwesenden ist ist dies zwar recht unterhaltsam. Ob damit aber das Ziel, Verhaltensweisen zu verbessern, erreicht wird?
Dass indirektes Beurteilen und Kritisieren kaum zu den gewünschten Verbesserungen führt, liegt auf der Hand. Wer nicht blossgestellt wird, ist sicher eher bereit, sich zu ändern und zu verbessern. Alle indirekten und schriftlichen Beurteilungen führen zwangsläufig zu unerwünschten Rechtfertigungen. Denn: Wer möchte schon vor den anderen das Gesicht verlieren?


Checkliste Beurteilungsgespräch

Einladen Den Mitarbeiter einladen-nicht überfallen
Gut Vorbereiten Checkliste
  • Stellenbeschreibung präsent
  • Allfällige Reaktionen des Mitarbeiters antizipieren
  • Jahreszielsetzung
  • Notitzen über Beobachtungen
Einleitung Das Gespräch einleiten mit dem Hinweis auf
  • Zweck des Gesprächs
  • Was wird beurteilt?
  • Wer beurteilt?
Umgebung Ruhige ungestörte Atmosphäre-freundlicher Alltagston.
Auftreten Freundlich, aber auch sicher und bestimmt auftreten.
Selbstbeurteilung Den Mitarbeiter zu Wort kommen lassen
  • Fragen nach eigener Beurteilung
  • Beurteilung nach vorgeschlagenen Zielsetzungen
  • Erklärungen aus seiner Sicht
Anregungen Vorschläge und Anregungen ernst nehmen und kritisch prüfen. Zu eigenen Mängeln offen stehen.
Zuhören Abklären, ob Mitarbeiter mit den besprochenen Massnahmen und Zielsetzungen einverstanden ist.
Akzeptanz Bei Meinungsverschiedenheiten, die Tür für weitere Gespräche offenlassen.
Kontrolle Besprochene Massnahmen und Zielsetzungen auch wirklich durchführen und überwachen.






Dieses Beitrag wurde in der "Rheinfall-Woche" vom 5. Juli 01 veröffentlicht.





Rhetorik.ch 1998-2009 © K-K , Weblinks sind erwünscht.
Bei Weiterverwendung ist Autoren- und Quellenangabe erforderlich. Feedback?
Knill.com